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質(zhì)量經(jīng)理，外企常稱品質(zhì)經(jīng)理，部分稱品保經(jīng)理，還有稱QC經(jīng)理的。我愛稱質(zhì)量經(jīng)理，認(rèn)為是英文Quality Manager較貼切的中文翻譯。和行業(yè)內(nèi)的朋友交流，大多都知道質(zhì)量經(jīng)理，只是對職責(zé)范圍認(rèn)識不同。但和非行業(yè)內(nèi)的人交流，就有點說不清楚，常被問是否就是“質(zhì)檢”，我也就懶得解釋了。

我曾經(jīng)工作的某公司，數(shù)任質(zhì)量經(jīng)理的發(fā)展和去向都非常Positive，除了本人的能力，公司文化和環(huán)境的確帶來了學(xué)習(xí)、發(fā)揮和成長的空間。當(dāng)然近年，那文化和實力早已不在，也就再容不下個性堅強又充滿幻想的質(zhì)量管理人員了。

有的公司，管質(zhì)量的日子不好過。質(zhì)量經(jīng)理是流動性最高的一個職位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出問題了當(dāng)替死鬼踢走的，命運多舛。至于為什么，要從資源上來說。

先看看一間公司的其他職能都擁有什么資源：

1、銷售掌握著客戶資源，負責(zé)大客戶的銷售基本認(rèn)為自己是總經(jīng)理的左膀（gan die），負責(zé)小客戶的銷售雖然也要屁顛屁顛求著營運給產(chǎn)能，但一般沒人會去動他，因為常常忘了他們。

2、項目管理掌握著產(chǎn)品的信息資源，做得雖不輕松，但基本是業(yè)務(wù)的命脈，業(yè)務(wù)沒了卷鋪蓋走人另當(dāng)別論。

3、營運部掌握著設(shè)備、員工和場地等實體資源，雖說出了問題根源都在營運部，但人家就是掌握著資源。只要是營運管理模式（相比產(chǎn)品線模式或BU模式）的公司，這個部門基本上是最動不了的大山，而且里面層級復(fù)雜，人網(wǎng)重重。

4、人事部雖說沒什么具體資源，但直接參與決策招錄、生殺、懲戒和調(diào)薪等事務(wù)。一個行政主管，只要掌握著派車和檢查差旅費用的權(quán)利，都牛轟轟的

5、就連一個保安經(jīng)理，只要他堅持“ZeroBeep”，也能憑著從員工的口袋里發(fā)現(xiàn)一顆螺絲釘而主張把人炒了，他說他沒說要炒人，只是藏螺絲釘你就“失去了成為公司一員的前提”，你都不是公司一員了，那就得走！

6、財務(wù)的定位或高至業(yè)務(wù)總監(jiān)，或低至出納會計，基本不參與日常運作，但因為他們知道許多機要信息，大家還都是給面子的。

其它的各類職能因公司不同而存在的就不一一贅述。再來看質(zhì)量經(jīng)理有什么資源吧：如果他空降來的時候，前任給他留下來的人要么能力不足、要么思想傳統(tǒng)，他一狠心還是能夠規(guī)劃掌握；但如果公司的上層沒有賦予他相對合理的一些權(quán)責(zé)利，那么他就基本一無所有。

非說有的話，質(zhì)量經(jīng)理能行使權(quán)利的幾件事也就是：

1、來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收

2、內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR

3、質(zhì)量目標(biāo)不達標(biāo)時分析原因指出問題部門

4、視乎情節(jié)場合Question別人、Challenge別人…

其它能做的是一些綜合協(xié)調(diào)、跟進和應(yīng)對認(rèn)證機構(gòu)、客戶審核的事務(wù)，細節(jié)不探討。回頭看他如何行使他的權(quán)力：

1、來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收：

a) 來料：要求供應(yīng)商改善就象要求你不識字的親人寫字那么難，特別當(dāng)那些強調(diào)質(zhì)量問題他們不負責(zé)的Sourcing 和Buyer不協(xié)作的話。

b) 產(chǎn)品：全世界都希望產(chǎn)線盡快出貨，能重檢就不錯了，想要糾正預(yù)防措施就最多拿到Paper work，那已經(jīng)是出貨后一個星期。c) 只要不是客戶發(fā)現(xiàn)的問題，沒人重視，等到客戶發(fā)現(xiàn)問題，那么就已經(jīng)是質(zhì)量部要負直接責(zé)任了：為什么你沒有檢出來呢？給客戶寫CAR，應(yīng)付客戶半夜的會議（人家在北美）就足夠累死你。

d) 這點權(quán)力還不如“零屁”的保安經(jīng)理

2、內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR，常常為了應(yīng)付ISO或客戶審核，就算相關(guān)部門沒有給出有效的改善報告，也會幫著修補完成，最終人家根本沒有改善的壓力。曾經(jīng)質(zhì)量部內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題反映給相關(guān)產(chǎn)品線經(jīng)理要求改善，那個產(chǎn)品線經(jīng)理的反映是：這么多問題？我們公司的質(zhì)量管控太差了！

3、質(zhì)量目標(biāo)不達標(biāo)時分析原因指出問題部門

a) 質(zhì)量目標(biāo)都成了質(zhì)量經(jīng)理的目標(biāo)，什么來料檢驗接受率（LAR），什么生產(chǎn)良率（TY），什么報廢率，什么客戶滿意度等等。

b) 而且還無法分解給相關(guān)部門，因為人家已經(jīng)有目標(biāo)了：生產(chǎn)效率、人力成本等等。

盡管如此，質(zhì)量經(jīng)理還是會奔忙于各種協(xié)調(diào)工作，組織大家解決問題，繼續(xù)每每遇到不幸：

出了問題就找質(zhì)量經(jīng)理來訓(xùn)的，那肯定是遇到總經(jīng)理；指責(zé)質(zhì)量經(jīng)理“打狗也不看主人”、“落井下石”的營運經(jīng)理，那就主要是政治目的啦；叫質(zhì)量經(jīng)理承擔(dān)質(zhì)量問題的后果，同時又讓質(zhì)量經(jīng)理看好自己的花園、別管閑事的，基本是不懂質(zhì)量的；那些號稱自己是“老質(zhì)量”、“做個十幾年質(zhì)量的”都是已經(jīng)轉(zhuǎn)型做了別的行當(dāng)出來說風(fēng)涼話的。

當(dāng)然如果有的質(zhì)量經(jīng)理懂得審時度勢，該賴人的賴人，該躲閃的躲閃，該大喊大叫就不失時機Question和Challenge，還是可能生存的；但凡他有點理想、有點對質(zhì)量的堅持，無論是激進的還是傳統(tǒng)的，只能活得超累。

生意好的時候：

　　1. 項目說是客戶宣布量產(chǎn)，趕緊

　　2. 質(zhì)量說質(zhì)量計劃不實施到位會出問題

　　3. 營運那邊錯誤連連還掩蓋隱瞞，客戶投訴到銷售

　　4. 銷售把問題捅到上頭的上頭的上頭

　　5. 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D

　　6. 項目說：我該你們帶來了生意，你們怎么不好好做？

　　7. 營運說：質(zhì)量沒有做好FMEA，我們的員工才會犯錯。

　　8. 管理會上，總經(jīng)理訓(xùn)質(zhì)量經(jīng)理，最后一點斯文掃地，連“質(zhì)檢”的那點工作都更加乏力

生意不好的時候：

　　1. 裁掉小項目全體成員，營運問大項目要項目

　　2. 項目說生意找銷售

　　3. 銷售已經(jīng)好久沒來過公司了

　　4. 銷售說是質(zhì)量做得不好人家才不給單的

　　5. 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D改善質(zhì)量爭取定單

　　6. 總經(jīng)理說改善不了質(zhì)量就開了質(zhì)量經(jīng)理

原來不只是質(zhì)量問題，原來連公司的定單問題都是質(zhì)量經(jīng)理造成的。

有位上頭的上頭英明地說：公司要想把質(zhì)量做好，必須要有一名好的總經(jīng)理和一名好的質(zhì)量經(jīng)理，雖說這空洞的話暫時還沒改善局面，甚至掩蓋了深層的問題，但不妨就此探討一下：

首先講總經(jīng)理，必須是總經(jīng)理，而不是代理總經(jīng)理的營運經(jīng)理，也不是那種質(zhì)量經(jīng)理直接報告的營運經(jīng)理，假如總經(jīng)理有三種：

　　1. 英明有質(zhì)量意識的

　　2. Nice沒有質(zhì)量意識的

　　3. 強勢的并不懂質(zhì)量的

再假如質(zhì)量經(jīng)理也分三種：

　　1. 強勢懂質(zhì)量工具的

　　2. 強勢不懂質(zhì)量工具的

　　3. 斯文懂質(zhì)量工具的

再把上述種類的總經(jīng)理和質(zhì)量經(jīng)理兩兩搭配：32=9（I love DOE）一下來看質(zhì)量管理的9種狀況：

1. 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理

　　a) 全員的質(zhì)量意識得到提升